10 Spørsmål til Ping Identity CTO Patrick Harding

Patrick Harding

Navn: Patrick Harding

Alder: 44

[Videre lesing: Slik fjerner du skadelig programvare fra Windows-PCen]

Tid med selskap: 7 år

Utdannelse: Bachelor of Science i informatikk fra University of New South Wales i Sydney, Australia

Hovedkontor: Denver

Operasjonsland: USA, Storbritannia, Japan, Australia, Canada, Tyrkia, Frankrike, Tyskland, Chile

Antall ansatte totalt: 250

Antall ansatte som CTO fører tilsyn med: 9

Om selskapet: Ping Identity tilbyr programvare for sky identitetssikkerhet og tjenester til mer enn 800 av verdens største selskaper, offentlige orga nizations og cloud virksomheter.

1. Hvor startet du karrieren din og hvilke erfaringer førte deg til jobben du har i dag?

Jeg startet som programvareutvikler i Sydney for et lite programvareselskap. Det firmaet handlet i og hadde kontorer i London og Boston. Vi utviklet meldingsprogramvare for flyreserveringssystemer. Jeg brukte en masse tid på å reise til hvor kontoene våre var - Tokyo og Mexico og Tyskland. Jeg hadde også en sjanse til å jobbe i noen av de andre kontorene, så jeg endte opp med å jobbe i London i et år og Boston i noen år.

Å være australsk, bare ute av college, har folk en tendens til å ta seg tid til å reise og se verdenen, så blandet med det var på reise og backpacking og å se verden. Jeg tilbrakte seks måneder i India backpacking. Dette var før mobiltelefoner og akkurat da nettet var på vei. Jeg tok seks måneder av rutenettet og kom tilbake, og nettet eksploderte.

Jeg slo opp i Boston og byttet roller. Det tok meg inn i et mer IT-orientert miljø. Jeg bygget opp den første brannmuren og nettverkssikkerhetsinfrastrukturen på Fidelity på slutten av 90-tallet. Det var min første forgang i å gjøre sikkerhetsrelaterte ting.

Jeg dro tilbake til Australia for å leve i 18 måneder, i 1 -2000, og avsluttet å jobbe hos PricewaterhouseCoopers som konsulent. Dette var en av mine tøffeste utfordringer og høyest læringskurver, da de førte meg til å bygge ut deres Internett-sikkerhetspraksis, som ikke eksisterte. Jeg kom inn som fagfaglig ekspert, men måtte også trene alle andre og gå ut og finne virksomheten og selge virksomheten. Det var en veldig utfordrende tid, men det støpte også mine kundeorienterte forretningsorienterte ferdigheter. Det var faktisk veldig gunstig for meg uten at jeg skjønte det.

Jeg dro og gikk tilbake til Fidelity i tre år, tilbake i Boston, og flyttet til bedriftsarkitektur og applikasjonssikkerhet. Jeg skjønte at brannmurer ikke skulle møte fremtidens behov. Jeg ble involvert i applikasjonssikkerhet, og det førte meg til å identifisere sikkerhet, noe som jeg trodde ville bli grunnleggende for å sikre tjenester i stor skala. Det fikk meg involvert i Liberty Alliance, og jeg var Fidelitys representant der. Jeg gjorde også pådriver for Fidelitys venturekapitalteam og så på selskaper å investere i. Det førte meg til å møte grunnleggeren av Ping Identity, Andre Durand, og jeg forlot Fidelity for å bli CTO of Ping.

2. Hvem var en innflytelsesrik sjef for deg, og hvilke leksjoner lærte de deg om ledelse og ledelse?

En av de mest innflytelsesrike var sjefen jeg hadde hos Fidelity, en fyr kalt Steve MacLellan.

Jeg ville beskrive min lederstil og ledelse som lavt trykk. Jeg forventer at folkene jeg ansetter for å være eksepsjonell på hva de gjør, for å kunne gå av og gjøre de tingene de gjør med minimal retning, være selvstyrte og som sådan egentlig bare trenger å komme tilbake og samhandle med meg når de har nådd en vei blokk. Det var slik jeg ble klargjort. Det er avhengig av tillit, men gir mulighet til å være kreativ og tenke utenfor boksen mens den ikke er micromanaged. Du behøvde ikke rapportere om hver eneste ting du gjorde. Du kan bli bemyndiget og stoler på å gå av og gjøre det riktige.

Jeg skjønte ikke nødvendigvis det når det skjedde, men det betydde at jeg hadde et nivå av frihet og empowerment som tillot meg å gå av og gjøre mange ting. For eksempel så jeg at Fidelity hadde et fjerntilgangsproblem, så jeg faktisk bygget og distribuert på Fidelity en SSL VPN før de eksisterte. De slo opp med å erstatte den med et kommersielt SSL VPN noen år senere, men det nivået av innovasjon og slik at det kunne skje var en virkelig viktig åpenbaring for meg.

Jeg oppfordrer teamet mitt til å gå av og forny i visse ryggrader. Teamet jeg har inkluderer både CTO-kontoret og Ping Labs-teamet, så det er ment å være et sett med frittankere som trenger å kunne tenke strategisk om hvor vi skal.

3. Hva er de største utfordringene CTOs står i dag?

Ærlig, det er bare det raske tempoet i endringen. Endringene i teknologi og innovasjon ser bare ut til å akselerere og har akselerert de siste 20 årene. Å holde seg på det uten å være i stand til å gå så dypt inn i det som du kunne, hvis du valgte å spesialisere seg, er utfordrende. Det er bare. Det er vanskelig å holde tritt og forstå disse tingene på detaljnivået du må ta gode beslutninger. Du må stole på andre mennesker for å kunne hjelpe deg med å ta disse avgjørelsene.

Opprettholde dette forandringsratet er utrolig utfordrende og vanskelig.

4. Hva er en god dag på jobb som for deg?

Det jeg virkelig liker er når jeg får sjansen til å sitte ned hos våre kunder og samhandle med dem, forstå hvordan og hvorfor de bruker vår teknologi og hvilke problemer de fortsatt har har det slik at vi kan se på måter vi kan forbedre og verdsette for de kundene. De er generelt sikkerhetsarkitekter og bedriftsarkitekter. Jeg kan gå inn der og geek ut med de gutta og tenke på hvilke strategiske implikasjoner som vil ha for oss.

At tilbakemeldinger fra kunder er bare gode. Våre kundetilfredshet priser er så høye. Du kommer ikke inn der for å snakke om et problem med oss, vi går inn for å snakke om det neste settet av problemer kundene våre må håndtere og hvordan vi kan hjelpe.

5. Hvordan vil du karakterisere styringsstilen din?

Den er lett, lav-touch, setter låsene og lar folk løpe og stole på at du har ansatt den riktige typen person for å lykkes og gjøre de riktige tingene i interessene av selskapet og seg selv.

6. Hvilke styrker og kvaliteter ser du etter i jobbkandidater?

Åpenbart ansetter jeg ganske erfarne mennesker. For å lykkes gitt styringsstil og struktur for gruppen, for eksempel er CTO-kontoret til Ping i Waltham, vi har et par personer i Denver, noen andre i Vancouver, noen andre i Santiago, Chile, vi er svært distribuert, så de må være svært uavhengige, med sterke presentasjonsferdigheter, sterke kommunikasjonsevner og ekstremt sterk teknisk.

Du må ha muligheten til å stå bak dine synspunkter og forsvare disse synspunktene, spesielt når det gjelder hvordan vi skal gjøre en ting over en annen og prioritere.

Vi pleier å ansette folk vi allerede har kjent eller interaksjon med. Vi har invitert eksperter til å komme inn og snakke med teamet mitt og en utvidet versjon av teamet. Vi lytter til dem på synspunkter i bransjen, og hvor det er så mye intervjuprosess også fordi vi tenker ville denne personen være en god passform for Ping? Det har vært tider da vi har ansatt folk etter at de har kommet inn for å snakke med oss.

Det er et spørsmål om stadig å se etter gode mennesker å ta med i organisasjonen, ikke nødvendigvis for teamet mitt, men også andre lag, enten det er på en konferanse eller messer, ser vi alltid. Gode ​​kandidater er vanskelig å finne.

7. Hva er noen av dine favorittintervjuer eller teknikker for å fremkalle informasjon for å avgjøre om en kandidat vil lykkes i ditt firma? Hva slags svar sender opp røde flagg for deg og får deg til å tro at en jobbkandidat ikke ville passe bra?

En av de tingene som er veldig vanskelig å gjøre er å få tak i noen tekniske evner. Det er her, selv om det bare snakker om det, er det ikke nødvendigvis å få det gjort. For noen av de tekniske hyrene jeg har sendt til laboratoriegruppen, har jeg en tendens til å utnytte hva vårt tekniske team gjør, og det er å bruke Mount Fuji-prosessen som jeg tror ble oppfunnet hos Microsoft [presenterer puslespill og utfordrende spørsmål]. Det kan kjøre ut teknisk svake mennesker, som jeg synes er ekstremt viktig fordi å ansette noen som ikke har riktig passform, kan koste deg 12-14-14 måneder. Det er bare forferdelig.

Ansette noen til CTO-kontoret, vi får så mye informasjon om bakkanalene om dem og hva vi vet om dem fra andre mennesker at jeg faktisk har etablert en veldig god forståelse av hvem de er, så intervjuprosessen blir mer om å finne ut om de ville passe kulturelt sammen med vår gruppe. Det blir et spørsmål om å spørre dem om situasjoner der de har håndtert konflikt, hvordan de har håndtert det, hvor vellykket de er i et lagmiljø hvor de har blitt kastet i situasjoner hvor de ikke har hatt så mye informasjon, hvordan de håndterte situasjoner der de er ute av deres dybde eller deres komfortsone.

Jeg vet ikke om eventuelle svar som kaster opp røde flagg. Det ville være mer som du får en følelse av hvordan den personen svarer og hvordan de håndterer de situasjonene. For eksempel, tidlig i min karriere hadde jeg aldri trent noen i livet mitt, og jeg måtte gå ned til Annapolis en gang og trene 20 personer der om vårt produkt. Jeg var en utvikler, jeg hadde aldri trent noen, så jeg måtte gå og få opplevelsen av trening. Jeg kom igjennom det, og det var veldig ubehagelig, men jeg kom igjennom det og lærte av det.

8. Hva handler det om din nåværende jobb, hos dette bestemte firmaet, som skiller det fra andre ledende teknologiposisjoner?

Jeg kjører ikke vår ingeniørgruppe. CTO for Pings rolle er mye mer fokusert på produktstrategi og kundestrategi, mye mer utgående. Det er vår jobb å beskytte oss mot sidewinder-missiler som kan ta ut selskapet. Vi er ute og tenker fremover 18 til 24 måneder om hva som er mulighetene og hva er truslene.

Vår bransje er blitt så stor og variert og vokst så raskt at jeg synes det er uvanlig at et selskap vår størrelse har både en CTO Office og et Labs-team, og har vært villig til å investere i det og i tanke lederskap for å sikre at Ping alltid skal være godt forberedt og tenker fremover. Å ha ni personer i CTO-teamet er en stor investering, og vi tar det seriøst fordi vi vil være sikre på at vi skal servicere våre kunder, ikke bare i dag, men om fem år og 10 år.

9. Hva gjør du for å slappe av fra en hektisk dag?

Å gå hjem til mine fire barn kommer ikke til å slappe av - det blir bare mer hektisk [ler]. Så hvor jeg pleier å slappe av er det heller ikke å spille golf eller tennis, å bli aktiv i utgangspunktet. Jeg gjør ikke så mye som jeg vil, men det er der jeg pleier å slappe av oftere enn ikke.

10. Hvis du ikke gjorde denne jobben, hva ville du gjøre?

Det er et flott spørsmål. Noen ganger blir du så sugd inn i hva du gjør. Da jeg var hos Fidelity var det en veldig interessant organisasjon fordi den investerte tungt i IT og infrastruktur og teknologi til en mengde på $ 2 eller $ 3 milliarder i året. Det var mulighet til å gjøre mange ting. Jeg sa alltid at jeg bare ville forlate dette miljøet hvis jeg hadde muligheten til å være CTO ved oppstart, så jeg gjør nå nå det jeg alltid ønsket å gjøre, for å være en CTO ved høy vekst oppstart som gjør virkelig, veldig bra.

Så hva skal jeg gjøre neste, fordi hver god ting kommer til en slutt. Etter hvert som karrieren min har avansert, og jeg er blitt eldre og mer moden, er mentoringdelen veldig morsom når jeg er den yngste fyren for å få folk til å jobbe for meg. Jeg kunne se meg selv gå av og foredrag i en campus miljø på slutten av karrieren min. Det ville være en fin måte å slappe av etter det raske tempoet i et oppstartsmiljø, det ville sette meg tilbake til forskning og tenkning.

Den andre siden av dette er at jeg kunne gå av og i utgangspunktet lære ski og golf i seks måneder av året. Hvis du vil ha fantasien - det er meg, spiller eldre turné i golf i USA